全面預(yù)算反映的是公司未來某一特定期間（如一個(gè)會(huì)計(jì)年度）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。如若一個(gè)公司的全面預(yù)算管理做得好，顯然會(huì)達(dá)到提升戰(zhàn)略管理能力、有效監(jiān)控與考核、高效使用企業(yè)資源、有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等目的。
  本文就來總結(jié)一下在應(yīng)用全面預(yù)算管理工具時(shí)常犯的錯(cuò)誤，以便于企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或CEO能夠及時(shí)反思，做出調(diào)整。

  1.缺乏重視：一把手和參與者都沒把它當(dāng)回事
  每年的全面預(yù)算管理參與者大多采取應(yīng)付態(tài)度，總以為這是集團(tuán)布置的任務(wù)，與自己的實(shí)際沒有太大關(guān)系。一把手也沒有從內(nèi)心重視這項(xiàng)，總以為這是財(cái)務(wù)的事，把這項(xiàng)完全交給財(cái)務(wù)人員來做，自己不關(guān)心，也不交流，在匯報(bào)或答辯時(shí)照本宣科。
  2.無格局觀：一把手心中沒有一盤棋
  全面預(yù)算管理的前提是戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃，要求管理者尤其是一把手首先要對(duì)自己所管公司所處的行業(yè)環(huán)境、競爭對(duì)手及自己所處的地位、擁有的優(yōu)劣勢(shì)，所應(yīng)采取的戰(zhàn)略、目標(biāo)、發(fā)展路徑、資源及獲取方式，以及產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)、組織形式、流程、能力等均要有清晰的認(rèn)識(shí)。
  如果一把手對(duì)公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把全面預(yù)算管理工具運(yùn)用好，結(jié)果大多是走形式了。在這方面管理者要熟練運(yùn)用SWOT、波特五力分析模型、行業(yè)對(duì)標(biāo)分析、平衡積分卡（戰(zhàn)略地圖）等戰(zhàn)略分析工具。
  3.關(guān)聯(lián)性差：戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃脫節(jié)，一把手缺乏系統(tǒng)思維能力
  表現(xiàn)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的因果關(guān)系不清晰，或者是業(yè)務(wù)規(guī)劃不關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，只關(guān)注公司的短期目標(biāo)，想到哪就是哪，年度業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略完全沒有關(guān)聯(lián)。目標(biāo)不關(guān)聯(lián)、路徑不關(guān)聯(lián)、評(píng)價(jià)不關(guān)聯(lián)，這樣的預(yù)算顯然不是真正的全面預(yù)算。

  4.兩線作戰(zhàn)：業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子
  我們常?？吹疆a(chǎn)業(yè)公司的預(yù)算和其業(yè)務(wù)規(guī)劃是脫節(jié)的，業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子，兩線作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中資源不足時(shí)再來找資源，找不到就擱淺。像這樣沒有資源保障的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往是空話，是沒有意義的。
  可見，任何業(yè)務(wù)規(guī)劃必須配置相應(yīng)的資源，一把手必須懂得推動(dòng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)，計(jì)算其投入與產(chǎn)出，這樣才能避免業(yè)務(wù)或管理上的空談。
  5.不會(huì)分解：一把手缺乏把戰(zhàn)略細(xì)化為行動(dòng)的能力
  一般來講發(fā)展戰(zhàn)略必須分解為長中短期目標(biāo)、路徑，且要細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，要落實(shí)到具體的行動(dòng)，通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)、月份目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上。
  6.監(jiān)控缺失：集團(tuán)管理報(bào)表嚴(yán)重偏科
  戰(zhàn)略監(jiān)控的常用工具是管理報(bào)告和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。盡管創(chuàng)維集團(tuán)有一定的基礎(chǔ)，但凌亂而不系統(tǒng)，表現(xiàn)在用于月度或季度經(jīng)營分析的管理報(bào)表過于側(cè)重利潤表的分析，而對(duì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債的關(guān)注不足，缺少反映現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債的流動(dòng)性指標(biāo)，缺乏行業(yè)特性指標(biāo)（如A計(jì)劃的可比門店增長）。
  同時(shí)現(xiàn)今使用的管理報(bào)表過于偏重預(yù)算的達(dá)成情況、歷史縱向的對(duì)比分析，缺少橫向的行業(yè)對(duì)標(biāo)分析。更要命的是管理報(bào)表與戰(zhàn)略主體、法人主體、會(huì)計(jì)主體及會(huì)計(jì)核算體系完全分離，增加了財(cái)務(wù)人員的量。

  7.工具滯后：數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺(tái)難以負(fù)荷
  現(xiàn)有的經(jīng)營分析信息系統(tǒng)（OA）不能承載更多的數(shù)據(jù)和功能，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺(tái)難以負(fù)荷，常有邏輯錯(cuò)誤，BUG頻出，且難以實(shí)現(xiàn)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的銜接。系統(tǒng)維護(hù)量大、成本高，可見該信息系統(tǒng)已嚴(yán)重滯后，急需更換。
  8.定位不清：集團(tuán)管理邊界模糊，可執(zhí)行性差
  集團(tuán)整體戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略混為一談，各自定位不清，導(dǎo)致管理邊界模糊，可執(zhí)行性差。比如“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)際執(zhí)行中就碰到集團(tuán)做什么，產(chǎn)業(yè)公司做什么的問題。
  其實(shí)集團(tuán)重點(diǎn)抓產(chǎn)業(yè)的選擇、重組及相應(yīng)的資源配置，以及產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、路徑規(guī)劃、預(yù)算管理、評(píng)價(jià)考核。而產(chǎn)業(yè)公司重點(diǎn)抓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如定位和價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、組織和流程、技術(shù)和產(chǎn)品、渠道和客戶、供應(yīng)鏈和制造、收入和結(jié)構(gòu)、成本和費(fèi)用、財(cái)務(wù)和考評(píng)、市場(chǎng)和策略、品牌和文化等，即如何更好地發(fā)揮企業(yè)既定資源稟賦的能力，從而獲取的利潤。
  9.考核短視：對(duì)戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動(dòng)不足
  目前的預(yù)算考核問題主要表現(xiàn)在：考核指標(biāo)均為短期目標(biāo)，且過于偏重直接效益。
  核心管理層激勵(lì)（獎(jiǎng)金）直接與利潤掛鉤，對(duì)戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動(dòng)不足;
  KPI考核結(jié)果只與產(chǎn)業(yè)公司一把手掛鉤，且只掛鉤30%，而與核心管理層的利潤分紅激勵(lì)沒有關(guān)系;
  核心管理層的利潤分紅激勵(lì)與公司現(xiàn)金流的創(chuàng)造沒有關(guān)系，有錢沒錢都要分紅;
  月度或季度KPI排名考核與產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人年度激勵(lì)（獎(jiǎng)金）沒有關(guān)系、脫節(jié);
  從上可見，集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司（一把手、核心管理層）的考評(píng)、考核體系存在重大缺陷，內(nèi)部利益共生體的利益關(guān)系沒有理順，共贏的利益激勵(lì)機(jī)制尚未形成，亟待完善。