1、無人負(fù)責(zé)
  當(dāng)市場(chǎng)部發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)后，往往由技術(shù)部門派出技術(shù)人員協(xié)助市場(chǎng)人員與客戶交流，參與招標(biāo)等工作，在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際是由市場(chǎng)人員擔(dān)任的，而由于市場(chǎng)人員往往對(duì)技術(shù)不很精通，有時(shí)對(duì)技術(shù)人員難與溝通和管理，經(jīng)常為此而丟單。出了問題后，大家互相推，誰(shuí)也不愿負(fù)責(zé)任。
  合同簽訂后，市場(chǎng)人員將該項(xiàng)目交給技術(shù)人員，又去做下一個(gè)項(xiàng)目，在這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際是由技術(shù)人員擔(dān)任的，而客戶往往將其看作純粹的技術(shù)人員，很多問題很難與客戶交流，當(dāng)需要市場(chǎng)人員協(xié)助解決某些問題時(shí)，技術(shù)人員由于不產(chǎn)生直接利潤(rùn)，在企業(yè)中相對(duì)低位較低，市場(chǎng)人員會(huì)將責(zé)任全部推到技術(shù)部門，而技術(shù)部門往往心里不服。在軟件項(xiàng)目上尤其明顯，軟件項(xiàng)目工期常常滯后，導(dǎo)致用戶不滿，而市場(chǎng)人員由于拿下了單子，獎(jiǎng)金照拿，技術(shù)人員只能把責(zé)任扛下來。

  2、內(nèi)部協(xié)調(diào)困難
  某些項(xiàng)目需要幾個(gè)部門的合作，比如市場(chǎng)部門，軟件部門，硬件部門，等。這時(shí)，往往是參與這個(gè)項(xiàng)目的人誰(shuí)的職位高，資歷深，誰(shuí)說了算，比如某個(gè)項(xiàng)目硬件部門的經(jīng)理參與了，項(xiàng)目往往是他說了算。市場(chǎng)人員有時(shí)想把相關(guān)技術(shù)人員叫到一起開個(gè)會(huì)都非常困難。

  3、對(duì)外混亂
  在寫方案，提交文檔時(shí)，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。而客戶出了問題，也搞不清楚應(yīng)該找誰(shuí)，好像誰(shuí)都負(fù)責(zé)，又好像誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。
  公司發(fā)現(xiàn)種種問題后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，組織機(jī)構(gòu)改為了第二種模式，這種模式下，內(nèi)部協(xié)調(diào)相對(duì)簡(jiǎn)單，都是各事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)。但這種模式下，實(shí)際擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的是市場(chǎng)人員，技術(shù)人員低位仍然較低。各個(gè)技術(shù)人員分散到了各部門，資源難以統(tǒng)一使用，導(dǎo)致整體技術(shù)水平下降，當(dāng)需要從其他事業(yè)部調(diào)用人員時(shí)，簡(jiǎn)直難于上青天。一般沒有總經(jīng)理親自出面，是解決不了問題的。
  我想，這不但是我們企業(yè)中常見的問題，恐怕很多中小企業(yè)都有類似的問題，那么，出現(xiàn)問題的核心在哪里呢？
  我們?cè)倏纯匆陨系牡姆N種問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多問題是由于項(xiàng)目經(jīng)理不明確，導(dǎo)致大家集體負(fù)責(zé)，實(shí)際是無人負(fù)責(zé)造成的。
  在早期的大型企業(yè)中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對(duì)這些問題，這些公司組建了不同級(jí)別的PMO，培養(yǎng)了專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，由他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作。
  但在目前的中小企業(yè)中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，這是很多企業(yè)無法承受的，也是短期內(nèi)不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業(yè)的PMO，可以根據(jù)企業(yè)的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡(jiǎn)單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡(jiǎn)單的問題，再解決
  深層次、難度較高的問題。

  以我所在的公司為例，可以分幾個(gè)階段，建立適合企業(yè)自身需要的PMO。

  階段，提出概念，成立組織。

  萬(wàn)事開頭難，很多組織結(jié)構(gòu)的改革由于面臨著權(quán)力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個(gè)全面管理項(xiàng)目的PMO，恐怕會(huì)遭到大家的一致反對(duì)。而且也沒有那么多的合格的項(xiàng)目經(jīng)理來讓大家信服。所以，應(yīng)該低調(diào)開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時(shí)的PMO，不干涉任何項(xiàng)目，也不需要增加人員，而使用現(xiàn)有人員兼職。這樣，阻力會(huì)非常小，那此時(shí)的PMO，又有什么用呢？

  首先，PMO統(tǒng)一大家的對(duì)外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對(duì)外文檔，在交付客戶的同時(shí)，都要由PMO存底備份，這樣，會(huì)對(duì)以后規(guī)范項(xiàng)目流程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  其次，組織培訓(xùn)，財(cái)務(wù)比較寬松的公司，可以請(qǐng)專業(yè)的講師對(duì)目前實(shí)際擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員進(jìn)行培訓(xùn)，財(cái)務(wù)相對(duì)緊張的公司，可以找本企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，理論也較強(qiáng)的員工對(duì)其他人進(jìn)行培訓(xùn)，這樣，可以提高全體的項(xiàng)目管理水平，同時(shí)，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。

  再次，核算項(xiàng)目成本，注意，此時(shí)僅僅是核算，而不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，對(duì)項(xiàng)目考核可能每個(gè)公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對(duì)項(xiàng)目真正的成本和收益進(jìn)行核算，總結(jié)出核算辦法。

  通過這個(gè)階段的PMO運(yùn)作，至少可以產(chǎn)生幾個(gè)方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識(shí)也帶走，大家的項(xiàng)目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項(xiàng)目的成本和效益。

  這階段的PMO，經(jīng)理由總經(jīng)理或總工擔(dān)任，人員可以抽調(diào)原有的行政人員負(fù)責(zé)文檔收發(fā)、保存等工作，抽調(diào)項(xiàng)目管理水平較高的人員進(jìn)行模版制作，培訓(xùn)，成本核算等工作。此時(shí)，PMO雖然已是正式機(jī)構(gòu)，但沒有正式人員，也無所謂辦公場(chǎng)所，條件簡(jiǎn)陋，但可以讓大家感覺到他對(duì)公司的項(xiàng)目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認(rèn)可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實(shí)就可以了。

  第二階段，建立項(xiàng)目管理流程，監(jiān)控及輔助項(xiàng)目進(jìn)行。

  有了階段的基礎(chǔ)，PMO就可以進(jìn)入第二階段。這時(shí)，應(yīng)該建立相應(yīng)的辦公場(chǎng)所，固定部分辦公人員，由于中小型企業(yè)中熟悉項(xiàng)目管理的人員較少，而且往往都擔(dān)任著重要職務(wù)，例如技術(shù)部經(jīng)理或市場(chǎng)部經(jīng)理等，或者在管理著比較重要的項(xiàng)目，所以，此時(shí)不能將他們變?yōu)镻MO的固定人員，而應(yīng)該讓他們繼續(xù)兼職但實(shí)際是PMO的核心人員。

  在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個(gè)方面：

  1、規(guī)范項(xiàng)目管理的流程，在總結(jié)眾多項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，提出適合自己公司的項(xiàng)目管理流程，下發(fā)給各部門，但此時(shí)，不一定要求強(qiáng)制執(zhí)行。二是讓大家參考流程進(jìn)行項(xiàng)目管理，同時(shí)提出問題及意見。由于文檔模版是按流程設(shè)置的，所以，在執(zhí)行過程中，不會(huì)與流程有太大的偏差，但同時(shí)又有靈活性，便于修改。

  2、項(xiàng)目管理工具培訓(xùn)，挑選適合企業(yè)的項(xiàng)目管理軟件，培訓(xùn)各項(xiàng)目經(jīng)理，讓他們能夠使用該軟件?？梢詮膯螜C(jī)版過渡到網(wǎng)絡(luò)版，例如，Project，可以首先讓項(xiàng)目經(jīng)理們單機(jī)版的使用，隨著使用的普及，逐步過渡到全員使用網(wǎng)絡(luò)版。

  3、項(xiàng)目過程監(jiān)控，此時(shí)只監(jiān)控，不管理，通過工具軟件的使用，PMO可以監(jiān)控到項(xiàng)目管理的細(xì)節(jié)，但此時(shí)，更多的是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，隨時(shí)核算項(xiàng)目成本，PMO并不參與項(xiàng)目過程的管理。在監(jiān)控過程中，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修改項(xiàng)目管理的流程。

  4、輔助項(xiàng)目經(jīng)理，提出建議。讓項(xiàng)目經(jīng)理有更好的時(shí)間、成本、質(zhì)量意識(shí)。

  通過這一階段的實(shí)施，企業(yè)或從項(xiàng)目管理的混亂中逐步擺脫出來，尤其是作為高層，可以隨時(shí)掌握每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。作為項(xiàng)目經(jīng)理，開始有進(jìn)度控制、成本控制等意識(shí)，管理水平會(huì)有明顯提高。

  很多企業(yè)得PMO到這個(gè)階段就可以了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)行判斷。

  第三階段，協(xié)調(diào)管理各項(xiàng)目，管理項(xiàng)目經(jīng)理。

  這一階段是中小企業(yè)PMO相對(duì)較高的階段，我認(rèn)為，大多數(shù)中小企業(yè)到達(dá)這一階段后，就可以實(shí)現(xiàn)比較良好的項(xiàng)目管理。此時(shí)，PMO應(yīng)該成為企業(yè)中比較重要的部門，對(duì)項(xiàng)目管理具有實(shí)際的權(quán)限。應(yīng)該設(shè)置真正的項(xiàng)目經(jīng)理職位，授予通過前兩個(gè)階段，確實(shí)對(duì)項(xiàng)目管理有一定認(rèn)識(shí)，并且可以實(shí)際進(jìn)行運(yùn)用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。

  該階段，PMO主要有幾下職能：

  1、針對(duì)項(xiàng)目選派項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)，可以有效地避免各部門推諉，扯皮等現(xiàn)象。而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)專業(yè)，可是使項(xiàng)目質(zhì)量提高。

  2、控制項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報(bào)。

  3、根據(jù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各項(xiàng)目的資源。