1、無(wú)人負(fù)責(zé)
當(dāng)市場(chǎng)部發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)后,往往由技術(shù)部門(mén)派出技術(shù)人員協(xié)助市場(chǎng)人員與客戶(hù)交流,參與招標(biāo)等工作,在這一階段,項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際是由市場(chǎng)人員擔(dān)任的,而由于市場(chǎng)人員往往對(duì)技術(shù)不很精通,有時(shí)對(duì)技術(shù)人員難與溝通和管理,經(jīng)常為此而丟單。出了問(wèn)題后,大家互相推,誰(shuí)也不愿負(fù)責(zé)任。
合同簽訂后,市場(chǎng)人員將該項(xiàng)目交給技術(shù)人員,又去做下一個(gè)項(xiàng)目,在這時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際是由技術(shù)人員擔(dān)任的,而客戶(hù)往往將其看作純粹的技術(shù)人員,很多問(wèn)題很難與客戶(hù)交流,當(dāng)需要市場(chǎng)人員協(xié)助解決某些問(wèn)題時(shí),技術(shù)人員由于不產(chǎn)生直接利潤(rùn),在企業(yè)中相對(duì)低位較低,市場(chǎng)人員會(huì)將責(zé)任全部推到技術(shù)部門(mén),而技術(shù)部門(mén)往往心里不服。在軟件項(xiàng)目上尤其明顯,軟件項(xiàng)目工期常常滯后,導(dǎo)致用戶(hù)不滿(mǎn),而市場(chǎng)人員由于拿下了單子,獎(jiǎng)金照拿,技術(shù)人員只能把責(zé)任扛下來(lái)。
2、內(nèi)部協(xié)調(diào)困難
某些項(xiàng)目需要幾個(gè)部門(mén)的合作,比如市場(chǎng)部門(mén),軟件部門(mén),硬件部門(mén),等。這時(shí),往往是參與這個(gè)項(xiàng)目的人誰(shuí)的職位高,資歷深,誰(shuí)說(shuō)了算,比如某個(gè)項(xiàng)目硬件部門(mén)的經(jīng)理參與了,項(xiàng)目往往是他說(shuō)了算。市場(chǎng)人員有時(shí)想把相關(guān)技術(shù)人員叫到一起開(kāi)個(gè)會(huì)都非常困難。
3、對(duì)外混亂
在寫(xiě)方案,提交文檔時(shí),沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。而客戶(hù)出了問(wèn)題,也搞不清楚應(yīng)該找誰(shuí),好像誰(shuí)都負(fù)責(zé),又好像誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。
公司發(fā)現(xiàn)種種問(wèn)題后,隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,組織機(jī)構(gòu)改為了第二種模式,這種模式下,內(nèi)部協(xié)調(diào)相對(duì)簡(jiǎn)單,都是各事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)。但這種模式下,實(shí)際擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的是市場(chǎng)人員,技術(shù)人員低位仍然較低。各個(gè)技術(shù)人員分散到了各部門(mén),資源難以統(tǒng)一使用,導(dǎo)致整體技術(shù)水平下降,當(dāng)需要從其他事業(yè)部調(diào)用人員時(shí),簡(jiǎn)直難于上青天。一般沒(méi)有總經(jīng)理親自出面,是解決不了問(wèn)題的。
我想,這不但是我們企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題,恐怕很多中小企業(yè)都有類(lèi)似的問(wèn)題,那么,出現(xiàn)問(wèn)題的核心在哪里呢?
我們?cè)倏纯匆陨系牡姆N種問(wèn)題,就會(huì)發(fā)現(xiàn),很多問(wèn)題是由于項(xiàng)目經(jīng)理不明確,導(dǎo)致大家集體負(fù)責(zé),實(shí)際是無(wú)人負(fù)責(zé)造成的。
在早期的大型企業(yè)中,如IBM、HP等,也有類(lèi)似的問(wèn)題,針對(duì)這些問(wèn)題,這些公司組建了不同級(jí)別的PMO,培養(yǎng)了專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理,由他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作。
但在目前的中小企業(yè)中,又不可能像IBM、HP那樣,招聘一批專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理,這是很多企業(yè)無(wú)法承受的,也是短期內(nèi)不容易解決的。但我想,不一定非要模仿大企業(yè)的PMO,可以根據(jù)企業(yè)的情況,建立不同程度的PMO,逐步解決問(wèn)題,也可以從簡(jiǎn)單的PMO做起,逐步向更高層次過(guò)渡,先解決簡(jiǎn)單的問(wèn)題,再解決
深層次、難度較高的問(wèn)題。
以我所在的公司為例,可以分幾個(gè)階段,建立適合企業(yè)自身需要的PMO。
階段,提出概念,成立組織。
萬(wàn)事開(kāi)頭難,很多組織結(jié)構(gòu)的改革由于面臨著權(quán)力的重新分配而困難重重。如果我們一開(kāi)始就要建立一個(gè)全面管理項(xiàng)目的PMO,恐怕會(huì)遭到大家的一致反對(duì)。而且也沒(méi)有那么多的合格的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)讓大家信服。所以,應(yīng)該低調(diào)開(kāi)始,提出建立PMO的概念,把PMO建立起來(lái)再說(shuō)。此時(shí)的PMO,不干涉任何項(xiàng)目,也不需要增加人員,而使用現(xiàn)有人員兼職。這樣,阻力會(huì)非常小,那此時(shí)的PMO,又有什么用呢?
首先,PMO統(tǒng)一大家的對(duì)外文檔模版,下發(fā)給各部門(mén),所有的對(duì)外文檔,在交付客戶(hù)的同時(shí),都要由PMO存底備份,這樣,會(huì)對(duì)以后規(guī)范項(xiàng)目流程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
其次,組織培訓(xùn),財(cái)務(wù)比較寬松的公司,可以請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的講師對(duì)目前實(shí)際擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員進(jìn)行培訓(xùn),財(cái)務(wù)相對(duì)緊張的公司,可以找本企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富,理論也較強(qiáng)的員工對(duì)其他人進(jìn)行培訓(xùn),這樣,可以提高全體的項(xiàng)目管理水平,同時(shí),為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
再次,核算項(xiàng)目成本,注意,此時(shí)僅僅是核算,而不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核,對(duì)項(xiàng)目考核可能每個(gè)公司都有考核方案,不要隨便改變,這里,僅僅是對(duì)項(xiàng)目真正的成本和收益進(jìn)行核算,總結(jié)出核算辦法。
通過(guò)這個(gè)階段的PMO運(yùn)作,至少可以產(chǎn)生幾個(gè)方面的影響,文檔齊全并且不怕人走把知識(shí)也帶走,大家的項(xiàng)目管理水平有了提高,總經(jīng)理能夠了解到項(xiàng)目的成本和效益。
這階段的PMO,經(jīng)理由總經(jīng)理或總工擔(dān)任,人員可以抽調(diào)原有的行政人員負(fù)責(zé)文檔收發(fā)、保存等工作,抽調(diào)項(xiàng)目管理水平較高的人員進(jìn)行模版制作,培訓(xùn),成本核算等工作。此時(shí),PMO雖然已是正式機(jī)構(gòu),但沒(méi)有正式人員,也無(wú)所謂辦公場(chǎng)所,條件簡(jiǎn)陋,但可以讓大家感覺(jué)到他對(duì)公司的項(xiàng)目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認(rèn)可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實(shí)就可以了。
第二階段,建立項(xiàng)目管理流程,監(jiān)控及輔助項(xiàng)目進(jìn)行。
有了階段的基礎(chǔ),PMO就可以進(jìn)入第二階段。這時(shí),應(yīng)該建立相應(yīng)的辦公場(chǎng)所,固定部分辦公人員,由于中小型企業(yè)中熟悉項(xiàng)目管理的人員較少,而且往往都擔(dān)任著重要職務(wù),例如技術(shù)部經(jīng)理或市場(chǎng)部經(jīng)理等,或者在管理著比較重要的項(xiàng)目,所以,此時(shí)不能將他們變?yōu)镻MO的固定人員,而應(yīng)該讓他們繼續(xù)兼職但實(shí)際是PMO的核心人員。
在這一階段,PMO的主要職能包括以下幾個(gè)方面:
1、規(guī)范項(xiàng)目管理的流程,在總結(jié)眾多項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,提出適合自己公司的項(xiàng)目管理流程,下發(fā)給各部門(mén),但此時(shí),不一定要求強(qiáng)制執(zhí)行。二是讓大家參考流程進(jìn)行項(xiàng)目管理,同時(shí)提出問(wèn)題及意見(jiàn)。由于文檔模版是按流程設(shè)置的,所以,在執(zhí)行過(guò)程中,不會(huì)與流程有太大的偏差,但同時(shí)又有靈活性,便于修改。
2、項(xiàng)目管理工具培訓(xùn),挑選適合企業(yè)的項(xiàng)目管理軟件,培訓(xùn)各項(xiàng)目經(jīng)理,讓他們能夠使用該軟件??梢詮膯螜C(jī)版過(guò)渡到網(wǎng)絡(luò)版,例如,Project,可以首先讓項(xiàng)目經(jīng)理們單機(jī)版的使用,隨著使用的普及,逐步過(guò)渡到全員使用網(wǎng)絡(luò)版。
3、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控,此時(shí)只監(jiān)控,不管理,通過(guò)工具軟件的使用,PMO可以監(jiān)控到項(xiàng)目管理的細(xì)節(jié),但此時(shí),更多的是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展,隨時(shí)核算項(xiàng)目成本,PMO并不參與項(xiàng)目過(guò)程的管理。在監(jiān)控過(guò)程中,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),修改項(xiàng)目管理的流程。
4、輔助項(xiàng)目經(jīng)理,提出建議。讓項(xiàng)目經(jīng)理有更好的時(shí)間、成本、質(zhì)量意識(shí)。
通過(guò)這一階段的實(shí)施,企業(yè)或從項(xiàng)目管理的混亂中逐步擺脫出來(lái),尤其是作為高層,可以隨時(shí)掌握每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。作為項(xiàng)目經(jīng)理,開(kāi)始有進(jìn)度控制、成本控制等意識(shí),管理水平會(huì)有明顯提高。
很多企業(yè)得PMO到這個(gè)階段就可以了,要根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)行判斷。
第三階段,協(xié)調(diào)管理各項(xiàng)目,管理項(xiàng)目經(jīng)理。
這一階段是中小企業(yè)PMO相對(duì)較高的階段,我認(rèn)為,大多數(shù)中小企業(yè)到達(dá)這一階段后,就可以實(shí)現(xiàn)比較良好的項(xiàng)目管理。此時(shí),PMO應(yīng)該成為企業(yè)中比較重要的部門(mén),對(duì)項(xiàng)目管理具有實(shí)際的權(quán)限。應(yīng)該設(shè)置真正的項(xiàng)目經(jīng)理職位,授予通過(guò)前兩個(gè)階段,確實(shí)對(duì)項(xiàng)目管理有一定認(rèn)識(shí),并且可以實(shí)際進(jìn)行運(yùn)用的員工。通過(guò)職位的正式任命,可以使他們成為PMO的真正員工,而原部門(mén)的工作成為兼職。
該階段,PMO主要有幾下職能:
1、針對(duì)項(xiàng)目選派項(xiàng)目經(jīng)理,由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé),可以有效地避免各部門(mén)推諉,扯皮等現(xiàn)象。而且,由于項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)專(zhuān)業(yè),可是使項(xiàng)目質(zhì)量提高。
2、控制項(xiàng)目進(jìn)度,項(xiàng)目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報(bào)。
3、根據(jù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各項(xiàng)目的資源。
要搞好項(xiàng)目管理,必須尊重基本的客觀事實(shí),對(duì)項(xiàng)目要完成的功能范圍、消耗的資源和時(shí)間成本有清楚的認(rèn)識(shí);對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)和用戶(hù)的崇敬是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。... [詳情]
從企業(yè)生命周期的角度看,企業(yè)進(jìn)入青年期,首要任務(wù)是完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理機(jī)制。設(shè)計(jì)和實(shí)施完善的項(xiàng)目管理體系,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的高效運(yùn)行和操作風(fēng)險(xiǎn)的有效控制,已成為現(xiàn)階段施工企業(yè)管理的重中之重。運(yùn)用項(xiàng)目管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),可以大大提高和提高管理人員的工作效率,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的有效協(xié)調(diào),項(xiàng)目高效規(guī)范運(yùn)行。本文通過(guò)筆者參與的一個(gè)咨詢(xún)案例,闡述了如何幫助企業(yè)更好地完成施工企業(yè)項(xiàng)目管理體系的設(shè)計(jì)與推廣... [詳情]
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