一、項(xiàng)目管理含義及其作用
  1．項(xiàng)目管理體系含義
  項(xiàng)目管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬(wàn)里長(zhǎng)城等偉大建筑的成功建設(shè)，都得助于當(dāng)時(shí)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)密而科學(xué)的管理?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理的概念起源于美國(guó)，在PERT技術(shù)和CPM方法上，整合了后來(lái)發(fā)展起來(lái)的WBS工作分解技術(shù)、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術(shù)和EV掙值分析技術(shù)，形成了一門(mén)關(guān)于項(xiàng)目資金、時(shí)間、人力等資源控制的管理科學(xué)。著名的阿波羅登月計(jì)劃、曼哈頓計(jì)劃等都是采用項(xiàng)目管理的理論和方法而取得成功的經(jīng)典案例。
  按照PMBOK2000的定義，項(xiàng)目管理是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目。從這個(gè)角度出發(fā)，項(xiàng)目管理體系可以理解為：用來(lái)幫助企業(yè)順利完成項(xiàng)目的一套科學(xué)、系統(tǒng)的方法和策略，始于客戶(hù)需求分析，終于項(xiàng)目測(cè)試交付，包括項(xiàng)目進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)管理，公司技術(shù)資源的分配和優(yōu)化，不斷的溝通和協(xié)調(diào)以推進(jìn)項(xiàng)目。
  2.項(xiàng)目管理體系的作用
  項(xiàng)目管理可以幫助施工企業(yè)把施工項(xiàng)目的日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，減少可能被遺忘或被忽略的任務(wù)，來(lái)達(dá)到客戶(hù)的期望值，不斷改進(jìn)資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到的利用。項(xiàng)目管理體系在施工企業(yè)的應(yīng)用能幫助施工企業(yè)高級(jí)管理層做到：
  1)建立項(xiàng)目成功的衡量指標(biāo)；
  2)以客戶(hù)為中心并與客戶(hù)保持一致；
  3)量化體現(xiàn)價(jià)值的成本；
  4)優(yōu)化組織資源的使用；
  5)貫徹質(zhì)量、安全、文明施工的原則與標(biāo)準(zhǔn)；
  6)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃；
  7)縮短新產(chǎn)品、新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的研制周期并迅速進(jìn)入市場(chǎng)。
  本文所探討的施工企業(yè)向項(xiàng)目管理要效益，也正是基于這樣的背景之下，對(duì)于這塊管理功能的追求。

  二、A公司在項(xiàng)目管理上的問(wèn)題
  1.客戶(hù)的背景情況
  A公司是吉林省一家民營(yíng)建筑施工企業(yè)，成立不到五年就成長(zhǎng)為注冊(cè)資金達(dá)5000萬(wàn)，年施工能力達(dá)5億元以上，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄖ鹊钠髽I(yè)。該公司經(jīng)營(yíng)范圍涉及市政公用、橋梁、水利水電、給排水綜合管網(wǎng)、園林綠化等項(xiàng)目的施工總承包和專(zhuān)業(yè)承包。
  公司一直秉承“以人為本、強(qiáng)企富工”的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)極富競(jìng)爭(zhēng)力的利益分享機(jī)制激勵(lì)員工的工作積極性，通過(guò)有效的工程實(shí)現(xiàn)、業(yè)主滿(mǎn)意度，帶動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展壯大。
  2.客戶(hù)面臨的問(wèn)題
  伴著A公司的快速成長(zhǎng)，其欠合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、未能落到實(shí)處的績(jī)效考核、不健全的激勵(lì)機(jī)制和項(xiàng)目管理水平不高等問(wèn)題凸顯，成為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展的隱患。本文重點(diǎn)闡述該公司在項(xiàng)目管理方面的問(wèn)題。
  經(jīng)過(guò)深入的內(nèi)外部調(diào)研，攀成德公司咨詢(xún)小組發(fā)現(xiàn)該公司在項(xiàng)目管理方面主要存在以下問(wèn)題：
  （1）項(xiàng)目完成質(zhì)量依賴(lài)于項(xiàng)目經(jīng)理的能力水平?？蛻?hù)公司對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作機(jī)制未作統(tǒng)一規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理需要依靠自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目全局管理，以及大量的協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理能力強(qiáng)，項(xiàng)目各個(gè)方面就能得到有效的管理，項(xiàng)目整體質(zhì)量就高；項(xiàng)目經(jīng)理能力弱，則直接會(huì)在項(xiàng)目完成效果上得以反應(yīng)。同時(shí)，項(xiàng)目部相對(duì)固定的組織模式，在一定程度上也加大了項(xiàng)目部能力的差距。將公司能力建立在項(xiàng)目部甚至是項(xiàng)目經(jīng)理的組合上，會(huì)使公司承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，且不利于其能力復(fù)制與提升。
  （2）項(xiàng)目管理存在偏頗?？蛻?hù)公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的考核基于完成工程量的多少，造成項(xiàng)目經(jīng)理將更多的注意力放在承擔(dān)多數(shù)量、高合同金額的工程項(xiàng)目上，而在施工中對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、文明施工等維度的關(guān)注不夠，而進(jìn)度與質(zhì)量、成本等又是密切相關(guān)的。對(duì)于工程進(jìn)度的高度關(guān)注了客戶(hù)公司在過(guò)去項(xiàng)目運(yùn)作上的成功和較高的業(yè)主滿(mǎn)意度，而承接項(xiàng)目的數(shù)量增多、業(yè)主要求的提高、公司受關(guān)注程度的加大，都對(duì)項(xiàng)目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客戶(hù)公司高層無(wú)法僅通過(guò)向項(xiàng)目經(jīng)理傳遞主觀愿望來(lái)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等多維度得到有效管理。
  （3）公司資源未能得到有效利用。由于項(xiàng)目運(yùn)作管理更多依賴(lài)于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人，對(duì)項(xiàng)目整體的運(yùn)作計(jì)劃未能得到有效、合理的編排。公司在設(shè)備上投入不多，盡管采用市場(chǎng)租賃的方式，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計(jì)劃與系統(tǒng)性；項(xiàng)目部采用相對(duì)固定的組織模式，了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的協(xié)調(diào)性，但也造成了項(xiàng)目管理類(lèi)、工程技術(shù)類(lèi)等核心人力資源利用率不高，出現(xiàn)階段性的閑置。
  （4）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不能在公司層面上實(shí)現(xiàn)沉淀。公司層面沒(méi)有建立起各項(xiàng)目部管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與分享機(jī)制，加上項(xiàng)目部采用固定組織模式，使得項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不能在公司層面實(shí)現(xiàn)沉淀。經(jīng)歷幾年的項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理之間、項(xiàng)目部之間出現(xiàn)了較大的能力差異，呈現(xiàn)階梯式結(jié)構(gòu)，而非正態(tài)分布。各項(xiàng)目部根據(jù)能力差異承接不同內(nèi)容的項(xiàng)目，而項(xiàng)目?jī)?nèi)容的差異又將加大各項(xiàng)目部之間的差距，如此循環(huán)下去，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，不利于公司整體項(xiàng)目運(yùn)作水平的提高，各項(xiàng)目部管理特長(zhǎng)也不能實(shí)現(xiàn)有效共享，也不利于公司后備項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)。